1. Řada firem sice propouští, ale to neznamená, že není nutné nabírat nové lidi. Jak současná ekonomická situace ovlivňuje ve vaší firmě pohled na přijímání a výběr pracovníků? Které konkrétní profese považujete stále za nedostatkové?

2. Přestože se firmy v době krize snaží redukovat náklady, kde to jen jde, bylo by jistě nerozvážné zcela omezit prostředky na rozvoj lidí. Jak řešíte řízení vašich talentů?

Zuzana Jiránková,

ředitelka personálního úseku Skanska CS

ad 1. V důsledku krize se trh práce značně rozhýbal. Uchazečů na jedné straně přibývá, ale zároveň se mnohem více zaměřují na užší skupinu perspektivních zaměstnavatelů, kam patří i Skanska. Abychom dokázali naplnit své kapacitní potřeby a současně dodrželi zásadu přijímat ty nejkvalitnější dostupné pracovníky, zavedli jsme do náborového procesu více nástrojů jako baterie psychologických a behaviorálních testů, assesment centra, vstupní zpracování oborové případové studie apod. Pokud jde o manažerské pozice, začali jsme spolupracovat s více dodavateli. Na trhu pociťujeme nedostatek BOZP seniorních specialistů, v případě řemeslných profesí se situace oproti době před krizí nezměnila.

ad 2. Naše vize stát se lídrem trhu se dá naplnit jedině s týmem vysoce kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců. Proto Skanska i nadále podporuje rozvoj svých klíčových zaměstnanců, manažerů a talentů. S ohledem na současnou situaci na trhu byl ve Skanska připraven dlouhodobý manažerský program zaměřený na řízení změny, efektivní vedení, spolupráci a komunikaci v týmu a vyjednávání a argumentaci. K vyhledávání a rozvoji talentů používáme celou řadu tuzemských i zahraničních programů, kterou jsou stanoveny centrálně majoritním vlastníkem společnosti.

Alena Kozáková,

ředitelka lidských zdrojů pro střední a východní Evropu společnosti Iveco

ad 1. Bez ohledu na globální krizi je proces výběru a přijímání nových zaměstnanců řízen centrálně nastaveným způsobem, tedy od schválení požadavku na nábor až po samotné assessment centrum, které jako nástroj pro výběr zaměstnanců používáme. Je pravdou, že s cílem nezvyšovat náklady na práci bylo v celé skupině Iveco přijato rozhodnutí nepřijímat nové zaměstnance, pokud to s ohledem na význam pozice, kvalifikační a dovednostní předpoklady není výslovně nutné. O to větší význam má a důležitější roli sehrává v tomto období program interní mobility, v jehož rámci se na pracovní místa uvolněná přirozeným odchodem zaměstnanců účastní interních výběrových řízení kmenoví zaměstnanci, dosud pracující na jiných pozicích a to nejen v lokálním měřítku (ČR), ale také v měřítku mezinárodním ( Francie, Itálie, Slovensko). Zaměstnanci tak mají větší šanci v rámci interního trhu práce získat novou pozici, novou odpovědnost a realizovat se v ní. Tento proces podporujeme a povzbuzujeme zaměstnance, kteří mají ambice vykonávat řídicí funkce a mají potenciál pro další růst a rozvoj.

ad 2. Stejně tak jako řada ostatních firem jsme také my byli nuceni v rámci programů zaměřených na redukci režijních nákladů provést novou analýzu vzdělávacích potřeb a museli jsme se vypořádat s rozpočtem na vzdělávání redukovaným o 45 %. Situaci jsme se rozhodli řešit dvěma způsoby: Jednak jsme šli cestou pečlivého výběru individuálních vzdělávacích kurzů, které zajišťujeme pro naše klíčové zaměstnance striktně na základě skutečných potřeb (jejich i potřeb firmy). Tyto potřeby vycházejí z celoročního hodnocení zaměstnanců a hodnocení dle programu Performance&Leadership uplatňovaném v celé skupiny Iveco.

Druhou cestu, kterou jsme zvolili v době ekonomické krize, je výrazná orientace na organizování interních firemních školení. Vybrali jsme skupinu kmenových zaměstnanců, kteří jsou odborníky a specialisty ve svém oboru a zároveň jsou schopni - a ochotni- své znalosti a zkušenosti předávat ostatním zaměstnancům jako interní trenéři a lektoři. I pro ně je to příležitost naučit se novým věcem, zlepšit si své prezentační a komunikační dovednosti a významně s nízkými náklady podpořit proces trvalého zlepšování nastavený v celé firmě a ve všech oblastech její činnosti.

Petr Šebek,

personální ředitel IBM Česká republika

ad 1. V současné době se lze často setkat se dvěma způsoby hodnocení situace. Jeden říká, že redukce firemních nákladů uvolní na pracovní trh velké množství kvalitních kandidátů. Druhý varuje, že právě v této době, kdy firmy redukují své stavy, se rozhodují racionálně a zdaleka se nezbavují těch nejlepších.

V IBM nezaznamenáváme dramatický nárůst kandidátů, pokud jde o jejich množství. Naopak lze řící, že některé pracovní pozice obsazujeme stejně obtížně jako před rokem, dvěma. Pracovní trh je z tohoto pohledu stejně konkurenční jako dřív. S mírnou nadsázkou platí, že IT společnosti na něm stále soupeří o ty samé kandidáty. Proces výběru pracovníků, jeho metody a nároky nemění ani případně větší počet uchazečů či uchazeček.

Co se týká nedostatkových profesí, v dobách ekonomické krize stejně jako v dobách příznivých je pravděpodobně největší nedostatek lidí motivovaných, zaměřených na úspěch firmy stejně jako na vlastní rozvoj, loajálních k zaměstnavateli i k pracovnímu týmu, zkrátka nedostatek těch ideálních kandidátů, o kterých si všichni personalisté sní svůj sen.

ad 2. Omezování nákladů souvisejících s rozvojem zaměstnanců si lze jen těžko představit v segmentu IT. Soustavná a cílevědomá investice do rozvoje zaměstnanců je základním předpokladem pro vytváření inovativních řešení, která IBM zákazníkům nabízí. IBM v současnosti implementovala nový globální nástroj pro identifikaci talentů, který v sobě integruje řízení talentů z různých pohledů jejich rozvojových potřeb, přínosu a stávající i zamýšlené role v IBM. Zahrnuje zaměstnance směřující k rozvoji rolí technických, resp. specialistů, přípravu budoucích manažerů, včetně přípravy pro pozice na exekutivní úrovni řízení. Talent management je v IBM trvale jednou z HR i business priorit, které se věnuje jak pozornost, tak i potřebné investice.

Jitka Schmiedová,

ředitelka úseku lidské zdroje České spořitelny

ad 1. Vzhledem k tomu, že Česká spořitelna patří mezi přední zaměstnavatele a lidé nás vnímají jako stabilního a silného zaměstnavatele, průběžně sledujeme nárůst zájmu o námi vypisovaná volná místa. V současnosti se setkáváme s tím, že na jedno volné místo se nám hlásí i několik stovek uchazečů. Nicméně náš postup v případě výběrového řízení se tímto nijak nemění. Pravidlem je, že se snažíme uchazeče o práci posoudit z hlediska vykonávané práci a vždy vybrat toho nejlepšího kandidáta vzhledem k požadovanému profilu. Zvýšené nároky jsou nyní kladeny na pracovníky, kteří analyzují životopisy, kdy musí zpracovat nesrovnatelně více materiálů. Nedostatek vhodných pracovníků nadále trvá i na prodejní pozice, např. na pozice obchodníka do korporátního bankovnictví apod.

ad 2. Česká spořitelna si plně uvědomuje, že investice do rozvoje lidského potenciálu je klíčová pro dlouhodobý úspěch jakékoli firmy. A právě proto je výše investic do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců trvale na vysoké úrovni. Rok 2009 je ve znamení prvního celo-skupinového (tedy jdoucí napříč celou Erste Group) procesu identifikace klíčových zaměstnanců - talentů na všech hierarchických úrovních a ve všech funkčních oblastech. V následujících 18 měsících pak budou tito klíčoví zaměstnanci absolvovat vzdělávací a rozvojové aktivity podporující jejich kariérní rozvoj nejen v rámci Finanční skupiny České spořitelny, ale i v rámci Erste Group (tedy s možností zahraničního kariérního uplatnění). Vedle programů pro talenty investuje Česká spořitelna do dlouhodobého rozvoje zaměstnanců v tzv. měkkých dovednostech (každý zaměstnanec má možnost absolvovat dva dny na kurzech podporujících osobnostní rozvoj, u manažerů je dotace až čtyři dny ročně), do rozvoje jazykových znalostí (1800 zaměstnanců je nyní zapsáno do dlouhodobé jazykové výuky plně hrazené zaměstnavatelem), do podpory zvyšování a prohlubování kvalifikace na vysokých a manažerských školách a do neustálého rozvoje profesních znalostí formou návštěvy kurzů u externích dodavatelů i interních kurzů vedených zkušenými zaměstnanci.

Martina Kemrová,

manažerka firemní komunikace T-Mobile

ad 1. Současná situace na trhu práce zcela jistě nahrává zkvalitnění a zrychlení náboru nových zaměstnanců. Samotný proces náboru se nemění, kritéria také zůstávají většinou stejná. To, co se však velmi změnilo, je množství vhodných kandidátů a jejich motivace pracovat. Tato situace má dopad především na uchazeče o práci, resp. na jejich šanci účastnit se samotného výběrového řízení. V minulosti docházelo často ke kompromisům, kdy k pohovorům byli přizváni i kandidáti, kteří nesplňovali všechny požadavky na pracovní pozici. V současné době se nám daří bez větších potíží a velmi rychle obsazovat nejrůznější typy pozic. Více uplatňujeme náborové nástroje, které nám pomáhají vybrat nejlepší uchazeče.

V některých případech se změnila strategie výběru nových zaměstnanců od individuálních pohovorů a okamžité zpětné vazby kandidátovi směrem k tzv. assesment centrům a výběru ze skupiny uchazečů. Samotný výběr se může lehce prodloužit, ale zároveň je kvalitnější, což se projevuje především ve schopnosti rychle se zorientovat na nové pozici.

Nicméně i v současné době se na trhu vyskytují pozice, kterých je málo. Jedná se především o technické pozice s úzce specifickým know-how, které je využíváno velmi malou částí zaměstnavatelů. Společnosti si většinou takového zaměstnance drží i v případě ekonomické krize.

ad 2. Prostředky na rozvoj lidí jsou v T-Mobile považovány za investici, která je nezbytná pro zajištění budoucího stabilního růstu společnosti, nicméně i s touto nákladovou položkou je třeba zacházet efektivně. Vzhledem k aktuální ekonomické situaci jsme přistoupili k jisté redukci nákladů na rozvoj lidí. Přesto však jsou tyto náklady dostatečné na realizaci vzdělávání tak, aby nebyl ohrožen potřebný rozvoj nejen talentů, ale všech našich zaměstnanců. Samozřejmě to klade vyšší nároky na manažery, kteří musejí důsledněji zvažovat (právě i s ohledem na dostatečnou podporu zaměstnanců s vysokým potenciálem), které rozvojové aktivity zvolí pro členy svých týmů. Na místě je tedy sledování maximální efektivity vzdělávání, což je patrné v nárůstu kurzů "šitých na míru". Zároveň se otevírá prostor pro intenzivnější využívání interních rozvojových nástrojů.

(jap)

Autoři: