Nejčastější "zabijáky" pracovní motivace lze shrnout do následujícího desatera:
Uvádění nepravdivých informací či zatajování důležitých skutečností. Předpokladem pracovní motivace je důvěra v organizaci a její manažery, která se obtížně buduje a snadno ztrácí. Jedním ze základních předpokladů této důvěry je, že by informace předávané zaměstnancům měly být pravdivé. V oblastech, které se jich osobně dotýkají, by tyto informace měly být pokud možno i úplné.
Rozpor mezi slovy a činy. Do podobné kategorie patří i nesoulad mezi proklamovanými zásadami organizace a skutečným chováním jejích manažerů. Rozporu mezi slovy a činy se organizace často dopouštějí i nesouladem mezi hodnotami deklarovanými v jejich misích, krédech či kodexech a skutečnými projevy, se kterými se zaměstnanci ve své každodenní praxi setkávají.
Stanovení nejasných či často se měnících výkonových cílů. Jasně stanovené, konkrétní a přiměřeně náročné vedou k podstatně vyšší motivaci než jen obecně stanovené požadavky, například v podobě "pracujte, jak nejlépe umíte". Podobně demotivující jsou i cíle, které se často mění. Nejsou-li pracovní cíle v organizaci jasné, mají zaměstnanci navíc často sklon nahrazovat je svými osobními cíli nebo předpokládat, že jim "projde cokoli".
Nespravedlivé hodnocení.Zaměstnanec získávající pocit, že jeho hodnocení je nespravedlivé, reaguje zpravidla jedním ze tří způsobů: omezí své pracovní úsilí, ztratí víru ve své schopnosti nebo začne uvažovat o opuštění organizace. Z hlediska dopadu na pracovní motivaci přitom není důležité, zda jeho hodnocení je skutečně nespravedlivé nebo zda je, zpravidla v důsledku nevhodného podání, za nespravedlivé pouze subjektivně považuje.
Zanedbávání zpětné vazby. Zaměstnanci chtějí být za svou práci konkrétně a včas hodnoceni. Manažer, který zpětnou vazbu nedává, někdy i v obavě o jejich motivaci, jejich motivaci ve skutečnosti brání. Dlouhodobější nedostatek zpětné vazby vede zaměstnance zpravidla k přesvědčení, že nadřízený či firma nestojí o jejich práci nebo že nadřízenému na nich nezáleží natolik, aby jim zpětnou vazbu předal.
Hodnocení zaměstnanců zaměřené jen nebo především na kritiku jejich neúspěchů. Čím více se hodnocení zaměřuje jen na chyby, které zaměstnanci provedli, nebo cíle, kterých nedosáhli, tím méně motivuje. Namísto zlepšení výkonu vede spíše k tomu, že se pracovníci snaží svému nadřízenému vyhnout. Důležitým smyslem hodnocení je i upozornit na úspěchy a projevit uznání. Pokud se zaměstnanci nepodařilo jeho cílů dosáhnout, mělo by se jeho hodnocení zaměřit i na to, jak by bylo možné těchto cílů s podporou jeho motivace v budoucnu dosáhnout.
Tolerování nízké výkonnosti.Jednoduchou ilustrací tohoto demotivačního faktoru je případ dvou zaměstnanců, schopného a podprůměrného, kterým je zadán podobný úkol. Prvý jej dokončí před termínem a bez chyb, a protože je hotov, dostane další. Druhý jej splní pozdě a s chybami. Vzhledem k časové tísni však jeho práci manažer přijme a chyby opraví. Je zřejmé, že druhý zaměstnanec brzy pochopí, že podprůměrná práce stačí; prvý je za svůj výkon naopak potrestán. Jedním z nejškodlivějších motivačních přístupů je tolerovat nízkou výkonnost a odměňovat nestejný výkon stejnou odměnou.
Nedostatečné využívání schopností. Motivaci mohou výrazně oslabit nejen nejasné a často se měnící úkoly, ale i úkoly nadměrně rutinní a monotónní povahy, neumožňující uplatnění či další rozvoj pracovních schopností zaměstnanců. Podobně může působit i dlouhodobější nedostatek pracovních úkolů.
Vytváření zbytečných pracovních pravidel a omezení. Jde především o pravidla a směrnice bránící samostatné práci, vytvářející zbytečnou administrativu nebo dávající zaměstnancům najevo nedůvěru k jejich vlastním schopnostem a úsudku.
Projevy trvalého pesimismu nebo rezervovanosti. Bez ohledu na to, v jaké situaci se podnik nachází, jsou pozitivní očekávání a rozumný optimismus vždy účinnějším nástrojem motivace nežli rezervovanost, obavy a pesimismus. Manažeři se sklonem k pesimistickému vidění své zaměstnance nejen demotivují, ale často vedou i k tomu, aby se namísto zlepšování stavu své organizace věnovali hledání nových pracovních příležitostí.
Jan Urban
Consilium Group
Uvádění nepravdivých informací či zatajování důležitých skutečností. Předpokladem pracovní motivace je důvěra v organizaci a její manažery, která se obtížně buduje a snadno ztrácí. Jedním ze základních předpokladů této důvěry je, že by informace předávané zaměstnancům měly být pravdivé. V oblastech, které se jich osobně dotýkají, by tyto informace měly být pokud možno i úplné.
Rozpor mezi slovy a činy. Do podobné kategorie patří i nesoulad mezi proklamovanými zásadami organizace a skutečným chováním jejích manažerů. Rozporu mezi slovy a činy se organizace často dopouštějí i nesouladem mezi hodnotami deklarovanými v jejich misích, krédech či kodexech a skutečnými projevy, se kterými se zaměstnanci ve své každodenní praxi setkávají.
Stanovení nejasných či často se měnících výkonových cílů. Jasně stanovené, konkrétní a přiměřeně náročné vedou k podstatně vyšší motivaci než jen obecně stanovené požadavky, například v podobě "pracujte, jak nejlépe umíte". Podobně demotivující jsou i cíle, které se často mění. Nejsou-li pracovní cíle v organizaci jasné, mají zaměstnanci navíc často sklon nahrazovat je svými osobními cíli nebo předpokládat, že jim "projde cokoli".
Nespravedlivé hodnocení.Zaměstnanec získávající pocit, že jeho hodnocení je nespravedlivé, reaguje zpravidla jedním ze tří způsobů: omezí své pracovní úsilí, ztratí víru ve své schopnosti nebo začne uvažovat o opuštění organizace. Z hlediska dopadu na pracovní motivaci přitom není důležité, zda jeho hodnocení je skutečně nespravedlivé nebo zda je, zpravidla v důsledku nevhodného podání, za nespravedlivé pouze subjektivně považuje.
Zanedbávání zpětné vazby. Zaměstnanci chtějí být za svou práci konkrétně a včas hodnoceni. Manažer, který zpětnou vazbu nedává, někdy i v obavě o jejich motivaci, jejich motivaci ve skutečnosti brání. Dlouhodobější nedostatek zpětné vazby vede zaměstnance zpravidla k přesvědčení, že nadřízený či firma nestojí o jejich práci nebo že nadřízenému na nich nezáleží natolik, aby jim zpětnou vazbu předal.
Hodnocení zaměstnanců zaměřené jen nebo především na kritiku jejich neúspěchů. Čím více se hodnocení zaměřuje jen na chyby, které zaměstnanci provedli, nebo cíle, kterých nedosáhli, tím méně motivuje. Namísto zlepšení výkonu vede spíše k tomu, že se pracovníci snaží svému nadřízenému vyhnout. Důležitým smyslem hodnocení je i upozornit na úspěchy a projevit uznání. Pokud se zaměstnanci nepodařilo jeho cílů dosáhnout, mělo by se jeho hodnocení zaměřit i na to, jak by bylo možné těchto cílů s podporou jeho motivace v budoucnu dosáhnout.
Tolerování nízké výkonnosti.Jednoduchou ilustrací tohoto demotivačního faktoru je případ dvou zaměstnanců, schopného a podprůměrného, kterým je zadán podobný úkol. Prvý jej dokončí před termínem a bez chyb, a protože je hotov, dostane další. Druhý jej splní pozdě a s chybami. Vzhledem k časové tísni však jeho práci manažer přijme a chyby opraví. Je zřejmé, že druhý zaměstnanec brzy pochopí, že podprůměrná práce stačí; prvý je za svůj výkon naopak potrestán. Jedním z nejškodlivějších motivačních přístupů je tolerovat nízkou výkonnost a odměňovat nestejný výkon stejnou odměnou.
Nedostatečné využívání schopností. Motivaci mohou výrazně oslabit nejen nejasné a často se měnící úkoly, ale i úkoly nadměrně rutinní a monotónní povahy, neumožňující uplatnění či další rozvoj pracovních schopností zaměstnanců. Podobně může působit i dlouhodobější nedostatek pracovních úkolů.
Vytváření zbytečných pracovních pravidel a omezení. Jde především o pravidla a směrnice bránící samostatné práci, vytvářející zbytečnou administrativu nebo dávající zaměstnancům najevo nedůvěru k jejich vlastním schopnostem a úsudku.
Projevy trvalého pesimismu nebo rezervovanosti. Bez ohledu na to, v jaké situaci se podnik nachází, jsou pozitivní očekávání a rozumný optimismus vždy účinnějším nástrojem motivace nežli rezervovanost, obavy a pesimismus. Manažeři se sklonem k pesimistickému vidění své zaměstnance nejen demotivují, ale často vedou i k tomu, aby se namísto zlepšování stavu své organizace věnovali hledání nových pracovních příležitostí.
Jan Urban
Consilium Group
