Šlo o projekt spolupráce s nestátním soukromým zdravotnickým zařízením, nemocnicí Ostrov, která v roce 2008 změnila vlastnickou strukturu a strategii. Nemocnice poskytující komplexní lůžkovou i následnou péči v řadě oborů usiluje o vyšší efektivitu práce a motivovanost svých pěti set zaměstnanců a o jejich ztotožnění se s novou vizí a hodnotami nemocnice. Vize: "Chceme být vyhledávanou nemocnicí poskytující specializovanou péči v příjemném prostředí"byla vytvořena v průběhu 1. fáze koučování vrcholového vedení nemocnice.

Síla sdílené vize


Prvním krokem spolupráce se společností byl týmový koučink pětičlenného vedení společnosti, který začal v roce 2009. Vzhledem k tomu, že vedení nemocnice se také personálně stabilizovalo teprve začátkem roku 2009 a vznikl de facto nový tým, bylo potřeba pracovat na sladění tohoto týmu, na nastavení jeho komunikace a rozhodování, na vzájemné vyjasňování očekávání a potřeb. Výstupem týmového koučinku bylo vytvoření charty komunikace, vize a mise nemocnice a její identity, byly definovány a položeny hodnoty společnosti, na kterých chce dále stavět, došlo k první definici strategických cílů, postupovalo vzájemné slaďování členů vedení, setkání přispěla k většímu chápání vzájemných potřeb a provázanosti. V oblasti strategické tvůrčí práce trvající několik měsíců vedení definovalo vizi, misi, identitu a klíčové hodnoty společnosti související s budoucím směřováním.

Jak se vize v koučování rodila? Základem tvorby vize byl skutečný mentální obraz, sdílený v průběhu koučovacího procesu všemi členy vedení. Tvorba těchto vizí vycházela z využití speciálního systému koučovacích inspirativních otázek, propojených s vizualizačními technikami, za účelem vytvoření individuálních mentálních map-vizí u každého člena týmu. Pro další spolupráci se vize stala jednotícím prvkem vrcholového a středního managementu a zároveň mohutným motivátorem pro další realizační kroky.

Potřeba podpory


Zatímco v první fázi se týmový koučink týkal pouze samotného vedení nemocnice, druhá etapa týmového koučování zahrnovala zapojení středního managementu a dalších klíčových zaměstnanců - zhruba 30 lidí, kteří by sdíleli a dále rozpracovávali vizi, misi, strategii a společně hledali způsoby k jejich naplnění. Samozřejmou součástí týmu bylo vedení a dále byli vybráni zaměstnanci z řad primářů, lékařů, sester, sanitářů, správních zaměstnanců, kteří dle názoru členů vedení by mohli být ti správní lidé pro šíření myšlenky vytvoření "krásné nemocnice". Tím vznikl základ tzv. kreativního týmu.

Zaměstnanci tvořící střední management firmy a další klíčoví zaměstnanci byli pozváni na workshop, kde je vedení nemocnice informovalo o tom, co se očekává, jaké jsou další záměry, co vše bude investičně podpořeno a jak oni vidí nemocnici, jakou mají vizi, jak by měla v budoucnosti fungovat. Po této části se předem vytipovaní zaměstnanci - účastníci kreativního týmu - přesunuli do prostorů, kde pokračoval dvoudenní workshop "Jak se sladit s vizí".

Protože se jednalo o relativně velký tým, čítající zhruba třicet členů, usoudili jsme, že není možné účinně koučovat tolik lidí a společně s vedením jsme vytvořili časový harmonogram koučovacích sezení. V průběhu pěti měsíců se každý měsíc konala vždy tři společná dvoudenní setkání. Struktura setkání byla složena ze dvou společných částí. V první probíhalo sdílení věcí, tzn. co se stalo minule, co se povedlo, které kroky byly splněny a pak bylo definováno zadání kontraktu pro workshop (součástí prvního dne prvního workshopu bylo také představení koučinku jako metody, jak se bude pracovat, co od toho očekávat a jak to vlastně všechno funguje. Závěrečná část setkání je inspirativní pro ostatní členy týmu a slouží k dohodě o dalším postupu, ke stanovení konkrétních akčních kroků a k převzetí zodpovědnosti, že se tak opravdu stane. Ve zbývající prostřední části koučování byl třicetičlenný tým rozdělen do dvou skupin po 15 členech - losováním.

Jednotící symboly


Výstupem koučování v týmech bylo vytvoření společně sdílené vize, mise, dále Charta komunikace, Desatero pro zaměstnance, vznikly webové stránky, HR tým, PR tým atd. V každém týmu vznikaly myšlenky, nápady, postupy, které nejprve ovšem musela podpořit jedna část týmu (ta, kde vznikaly), dát jim dostatečnou prioritu a poté sdílet tyto nápady s druhou částí týmu a přesvědčit ostatní o tom, že daná záležitost je reálná, má určitou prioritu, prostě že "stojí za to do toho jít" a teprve poté byl bod zařazen do akčního plánu se stanovením termínu a odpovědnosti. Na pozadí tohoto procesu probíhalo větší a větší slaďování týmu. Členové se vzájemně poslouchali, inspirovali, sdíleli svá přání a představy a tím se více také poznávali. Hledali jsme společné cesty. Zabývali jsme se přitom také dvěma riziky plynoucími z tohoto rozdělení velkého týmu na dva menší. Společně s vedením jsme je viděli v oblasti potenciální nezdravé konkurence rozděleného týmu a míry konsensu na sjednocených akčních krocích v závěru druhého dne. Protože kontrakt neboli cíl každého dvoudenního setkání byl pro celý velký tým společný, očekávali jsme určitou míru synchronicity akčních kroků obou částí týmů a skutečně byla zhruba na úrovni 60 %. Týmy tedy přicházely s velice podobnými řešeními, ačkoli pracovaly odděleně, což jen zvýšilo uvědomění si nutnosti tato řešení realizovat.

Abychom podpořili zdravou konkurenci směřující k efektivní závěrečné spolupráci (namísto nezdravého soutěžení) obrátili jsme se i k univerzálním symbolům, reprezentujícím holistický pohled na svět a lékařskou profesi. Využili jsme třeba vyobrazení principu Jin-Jang jako důkazu o možném propojení kontrastů nebo zdánlivých rivalů v synergický celek - např. při v uplatnění barevné symbiózy barev bílé a černé nebo při spojení dvou kamenů - bílého křišťálu a černého hematitu v jeden celek a dále jsme využili i symbolu lékařské profese Hermovy hole. Máme za to, že využitá symbolika prokázala týmu velkou službu v tom smyslu, že si lidé najednou uvědomili potřebu společné spolupráce i přes případné rozdílné názory (bílá vs černá, křišťál vs hematit) a zároveň jim (symbol Hermova hůl) připomínala hluboké poslání a potřebu společného růstu.

Co nového to nemocnici dalo?


Přínosy týmového koučinku z pohledu vedení firmy jsou následující:

> Vysoká míra sladění vysokého a středního managementu a klíčových zaměstnanců s vizí společnosti.

> Zvýšení pochopení a přijetí firemní mise, role a klíčových hodnot společnosti.

> Desítky konkrétních, realizovatelných akčních kroků, které byly následně téměř ve sto procentech v průběhu pětiměsíční spolupráce splněny.

> Kroky, které nebyly splněny zpravidla buď ztratily v průběhu času svůj význam anebo byly splněny jiným
způsobem.

> V průběhu tří dvoudenních setkání nastal u členů týmu významný posun od přístupu "Jsem nespokojený, ať s tím vedení nebo kolegové něco udělají", k přístupu "Toto se mi nelíbí, co můžu udělat pro to, abych to změnil? "

> Nárůst individuální motivace a odpovědnosti a uvědomění si potenciálu velkého vlivu i zdánlivě malých kroků.

> Zjištění, že sehraný tým třiceti lidí je schopen významně ovlivnit firemní kulturu s pěti sty zaměstnanci.

> Navázání užších profesionálních i přátelských vztahů uvnitř týmu s vyšší mírou otevřenosti.

Tým se v roce 2009 sešel 4krát a práce bude společně pokračovat také v roce 2010. Dále pokračují individuální koučinky vedení, 1krát za čtvrtletí pokračuje práce kreativního týmu a v rámci týmového koučinku začal "nový tým" lékařsko-ošetřovatelský, který se sejde 3krát za pololetí a poté bude vyhodnoceno jeho fungování.
Cílem týmového koučinku je také podpora užší spolupráce primářů a vrchních sester tak, aby primář a vrchní sestra fungovali jako tým řídicí dané pracoviště.

Na základě těchto našich zkušeností máme za to, že týmový koučink velkých týmů může významně podpořit a urychlit přijetí změny, rozvíjet tvůrčí a aktivní účast klíčových zaměstnanců na její realizaci.

Alena Stejskalová

PCC

Stanislav Stejskal

PCC

koučové