Je to skutečně nižší výkonnost, nechuť opustit zaběhané koleje, mezery v jazykových znalostech a slabá motivace? Anebo spíš postoj zaměstnavatelů, jenž odráží obecnou představu o starších lidech?
KOHO VYBRAT, KDO JE NEJVHODNĚJŠÍ?
Představme si personalistu zahraniční společnosti se zastoupením v České republice. Je na něm, aby vybral toho pravého - nebo tu pravou - na pozici účetní-ekonom. Podmínkou je vzdělání ekonomického směru, příslušná praxe, znalost angličtiny a práce na PC, přesnost a spolehlivost. Po užším výběru se na stole sešly čtyři životopisy: mladý absolvent obchodní akademie, paní s dvacetiletou účetnickou praxí, která ovšem anglicky umí pouze pasivně, dále padesátník, co pracoval jako ekonom v zahraničním obchodu. Nový majitel ale vyměnil celé vedení firmy a on už půl roku hledá práci. A nakonec žena kolem třicítky, co má za sebou půlroční stáž v USA a šest let praxe.
Teď babo raď. A proč vlastně ne? Chceme přece někoho zkušeného a spolehlivého. Ale co ta angličtina? Víme, jak jsou na tom starší lidi s učením. Co tedy ta vysokoškolačka? Anglicky musí umět, praxi má, s počítačem určitě nebude problém. Ale ta tu dlouho nevydrží, rodinu asi ještě nemá a pak budeme muset hledat náhradu. To už by byl lepší ten mladík. Bude rád, že se někde chytil. Jen aby nebyl moc ambiciózní, potřebujeme někoho zodpovědného, vždyť jde o účetnictví. Takže zbývá ten starší pán. S jazyky na tom není špatně, zkušenosti má. Co když to ale chce jen doklepat do důchodu. To by v našem dynamickém týmu moc neobstál...
PŘEKÁŽKY DOMNĚLÉ A SKUTEČNÉ
Častou námitkou, proč je obtížné zaměstnávat lidi po padesátce, bývá jejich nižší flexibilita a ochota profesně se rozvíjet. Určitě je řada takových, kteří preferují jistotu a vyhlídka na další vzdělávání je neláká. Neplatí to však obecně. Výzkum agentury STEM mezi středními manažery ve věku 45+ ukazuje, že naprostá většina je ochotna doplnit si kvalifikaci či pracovat v náročnějších podmínkách. Velká část (63 %) by pro udržení úrovně svého postavení ve firmě neváhala obětovat část svého soukromí a času věnovaného rodině.
Ani obavy z časté nemocnosti starších lidí nejsou zcela opodstatněné. Autoři studií vypracovaných v projektu Třetí kariéra shodně uvádějí, že starší pracovníci bývají nemocní méně často a mají menší úrazovost než jejich mladší kolegové. Na druhou stranu, délka případné nemoci je v jejich případě vyšší. Rozhodně je však třeba přihlížet k individuálnímu zdravotnímu stavu, protože stárnutí se na každém člověku projevuje jinak.
KVALITA ZKUŠENOSTÍ A SCHOPNOSTÍ
Zobecňovat nelze ani v případě výkonnosti. S rozvojem technologií navíc klesá podíl fyzické námahy a rozdíly mezi produktivitou starších a mladších pracovníků se stírají. Jak uvádí ve své studii sociolog Petr Víšek, kvality staršího zaměstnance nespočívají v hodinách a tunách, ale ve skladbě jeho profesních schopností. Není výjimkou, že starší pracovník cítí nutnost obhájit svoji schopnost i ve vyšším věku a pracuje velmi spolehlivě, protože si přece "nemůže dovolit dělat chyby". Je na zaměstnavateli, aby odborný potenciál starší generace využil, třeba prostřednictvím úpravy pracovního režimu či možnosti odpočinku v rámci krátkých přestávek. Taková opatření se zúročí v podobě kvalitní práce zkušeného odborníka.
V případě jazykové vybavenosti a počítačové gramotnosti čísla nicméně potvrzují obecnou představu. Podle uvedeného výzkumu vnímají střední manažeři 45+ jazykové znalosti jako svůj druhý nejčastější nedostatek. I letošní výzkum STEM/MARK pro Ministerstvo informatiky ukazuje, že počítačová gramotnost u populace nad 50 let činí 11 %. Starší generace je v tomto směru skutečně v nevýhodě, což neznamená, že náskok nemůže dohnat. Vyhlídka na zlepšení se však odvíjí od motivace konkrétního člověka. Zaměstnavatel bude pochopitelně váhat nad tím, zda stojí za to investovat do pracovníka, který si na nějaké novoty připadá "moc starý". Petr Víšek nicméně tvrdí, že rekvalifikace i staršího pracovníka se vyplatí, protože takový člověk si školení dokáže obohatit vlastními nesdělitelnými zkušenostmi.
ODKUD ZAČÍT - A PROČ
Zastavme se na chvíli u zmiňované motivace, která je pro efektivní uplatnění zcela klíčová. Jak potvrzuje Ladislava Fialová, partner společnosti CSP Management Consultants, v tomto ohledu jsou mezi uchazeči velké individuální rozdíly. Rozhodně nelze tvrdit, že pasivita stoupá úměrně s věkem. Některým starším pracovníkům ovšem chybí sebevědomí či potřeba seberealizace. Takový padesátník má však před sebou klidně i desetiletou kariérní vyhlídku, a tak je trochu brzo na to házet flintu do žita. Mimo jiné i proto, že vzhledem k demografickým trendům stále naléhavěji stoupá nutnost udržet starší pracovníky na trhu práce.
Mnohé firmy se dnes holedbají mladým dynamickým kolektivem. Na takovém pracovišti se ale zaměstnanci těžko naučí komunikovat napříč generacemi, což je vzhledem k celkovému stárnutí populace čím dál významnější dovednost. Mimoto, díky své znalosti občanských i pracovních práv mohou být starší lidé mladším kolegům významnou oporou. Z celkového pohledu vysvítá, že největší hodnota staršího pracovníka pro zaměstnavatele neleží ve výkonu, ale v kombinaci profesních a manažerských zkušeností. Pro jejich využití se nabízejí různé formy pracovního vztahu. Takový člověk se v určitém věku může stát mentorem či konzultantem a zaměstnavatel může jeho odbornosti dál úspěšně využívat.
KDO CHCE, HLEDÁ CESTU
I kdybychom před sebou neměli vyhlídku na to, že do budoucna bude lidí nad padesát výrazně přibývat, individuálněji pojatá personální práce může být pro zaměstnavatele velkým přínosem. Zaměstnanci nejsou jednolitá skupina, různí lidé disponují různými schopnostmi a možnostmi a pro optimální výkon potřebují odlišné podmínky. Připustíme-li myšlenku, že rozmanitý systém se vyznačuje větší stabilitou, pestré složení týmu se zaměstnavatelům rozhodně vyplatí. Namísto házení všech starších lidí do jednoho pytle je výhodnější zaměřit se na motivaci daného člověka. Cestou k jejímu posílení a využití potenciálu starších pracovníků je podpora této skupiny v dalším vzdělávání a rozvoji.
ZMĚNU NAVODÍ AKTIVITA VŠECH
Veškeré uvedené výhody nicméně nezastřou fakt, že řešení nastíněných otázek nebude snadné. Jednou z podmínek je ochota ke změně myšlení na straně zaměstnanců i zaměstnavatelů, druhou - tou hlavní - je aktivní přístup ze strany státu. Pokud nedojde k zavedení účinného systému ekonomických pobídek a podpor pro zaměstnávání a profesní rozvoj starších zaměstnanců, nemůžeme od zaměstnavatelů očekávat radikální změny. Politiku zaměřenou na posílení zaměstnanosti pracovníků 50+ musí provázet vzdělávání zaměstnavatelů a příslušná podpora v jejím uplatňování. Jednu z cest, jak pracovat zároveň se zaměstnanci i jejich zaměstnavateli, ukazuje projekt Třetí kariéra. Doufejme, že k prvním sedmi vlaštovkám v pilotním programu se brzy přidají další a personalisté se v budoucnu nebudou potýkat s přílišnými pochybami, zda stojí za to zaměstnat člověka po padesátce.
Olga von Pohl
EXPERTIS PRAHA, spol. s r. o.
Prameny:
Bariéry a příležitosti pro pracovní uplatnění pracovníků ve věku 50+, Petr Víšek, Praha 2006
Vývoj profesionálních schopností s přibývajícím věkem a způsoby jejich rozvoje a udržování, Jiří Šandera a kol., Praha 2006
Postavení zaměstnanců nad padesát let na trhu práce, STEM - Středisko empirických výzkumů, 2006
Uvedené materiály a další informace o projektu Třetí kariéra jsou k dispozici na webových stránkách www.tretikariera.cz
Case study
Východiskem jsou nové metody personální práce se starší generací. To, že se nabízejí i lepší řešení než předčasný důchod dokazuje ochota některých zaměstnavatelů se těmito otázkami zabývat. Na 30 pracovníků ze sedmi středočeských firem se zapojilo do cyklu seminářů a konzultací určených zvlášť středním manažerům a zvlášť personalistům. Tento ojedinělý vzdělávací program je součástí projektu Třetí kariéra a jeho koncepce se opírá o výsledky uvedeného výzkumu. Jednou ze společností, které se rozhodly jít v čele nového trendu, je společnost Lekkerland. HR manažerka firmy Šárka Mašková očekává, že seminář ji obohatí o praktické zkušenosti z práce se starší generací. "Doufám, že se dozvím, jak tuto skupinu motivovat, protože loajality, spolehlivosti a rozvážnosti těchto lidí si velmi ceníme."
Uvedené kvality nejsou jedinými přínosy, které, dokáží-li jich využít, jsou pro zaměstnavatele nedocenitelné. Dalším příkladem firmy, jež si to uvědomuje, je společnost Raab Karcher Staviva, kde podíl zaměstnanců nad padesát činí 27 %. Personální manažerka společnosti Renata Šutovská oceňuje u starších pracovníků globálnější pohled na věc, znalost systému firmy a také určitou opatrnost v rozhodování. Oblastí, kde jsou starší pracovníci prakticky nezastupitelní, je předávání odborných poznatků a zkušeností mladším spolupracovníkům. A v neposlední řadě je třeba zmínit aspekt, který řada zaměstnavatelů zatím nedoceňuje - takzvaný generační mix.
KOHO VYBRAT, KDO JE NEJVHODNĚJŠÍ?
Představme si personalistu zahraniční společnosti se zastoupením v České republice. Je na něm, aby vybral toho pravého - nebo tu pravou - na pozici účetní-ekonom. Podmínkou je vzdělání ekonomického směru, příslušná praxe, znalost angličtiny a práce na PC, přesnost a spolehlivost. Po užším výběru se na stole sešly čtyři životopisy: mladý absolvent obchodní akademie, paní s dvacetiletou účetnickou praxí, která ovšem anglicky umí pouze pasivně, dále padesátník, co pracoval jako ekonom v zahraničním obchodu. Nový majitel ale vyměnil celé vedení firmy a on už půl roku hledá práci. A nakonec žena kolem třicítky, co má za sebou půlroční stáž v USA a šest let praxe.
Teď babo raď. A proč vlastně ne? Chceme přece někoho zkušeného a spolehlivého. Ale co ta angličtina? Víme, jak jsou na tom starší lidi s učením. Co tedy ta vysokoškolačka? Anglicky musí umět, praxi má, s počítačem určitě nebude problém. Ale ta tu dlouho nevydrží, rodinu asi ještě nemá a pak budeme muset hledat náhradu. To už by byl lepší ten mladík. Bude rád, že se někde chytil. Jen aby nebyl moc ambiciózní, potřebujeme někoho zodpovědného, vždyť jde o účetnictví. Takže zbývá ten starší pán. S jazyky na tom není špatně, zkušenosti má. Co když to ale chce jen doklepat do důchodu. To by v našem dynamickém týmu moc neobstál...
PŘEKÁŽKY DOMNĚLÉ A SKUTEČNÉ
Častou námitkou, proč je obtížné zaměstnávat lidi po padesátce, bývá jejich nižší flexibilita a ochota profesně se rozvíjet. Určitě je řada takových, kteří preferují jistotu a vyhlídka na další vzdělávání je neláká. Neplatí to však obecně. Výzkum agentury STEM mezi středními manažery ve věku 45+ ukazuje, že naprostá většina je ochotna doplnit si kvalifikaci či pracovat v náročnějších podmínkách. Velká část (63 %) by pro udržení úrovně svého postavení ve firmě neváhala obětovat část svého soukromí a času věnovaného rodině.
Ani obavy z časté nemocnosti starších lidí nejsou zcela opodstatněné. Autoři studií vypracovaných v projektu Třetí kariéra shodně uvádějí, že starší pracovníci bývají nemocní méně často a mají menší úrazovost než jejich mladší kolegové. Na druhou stranu, délka případné nemoci je v jejich případě vyšší. Rozhodně je však třeba přihlížet k individuálnímu zdravotnímu stavu, protože stárnutí se na každém člověku projevuje jinak.
KVALITA ZKUŠENOSTÍ A SCHOPNOSTÍ
Zobecňovat nelze ani v případě výkonnosti. S rozvojem technologií navíc klesá podíl fyzické námahy a rozdíly mezi produktivitou starších a mladších pracovníků se stírají. Jak uvádí ve své studii sociolog Petr Víšek, kvality staršího zaměstnance nespočívají v hodinách a tunách, ale ve skladbě jeho profesních schopností. Není výjimkou, že starší pracovník cítí nutnost obhájit svoji schopnost i ve vyšším věku a pracuje velmi spolehlivě, protože si přece "nemůže dovolit dělat chyby". Je na zaměstnavateli, aby odborný potenciál starší generace využil, třeba prostřednictvím úpravy pracovního režimu či možnosti odpočinku v rámci krátkých přestávek. Taková opatření se zúročí v podobě kvalitní práce zkušeného odborníka.
V případě jazykové vybavenosti a počítačové gramotnosti čísla nicméně potvrzují obecnou představu. Podle uvedeného výzkumu vnímají střední manažeři 45+ jazykové znalosti jako svůj druhý nejčastější nedostatek. I letošní výzkum STEM/MARK pro Ministerstvo informatiky ukazuje, že počítačová gramotnost u populace nad 50 let činí 11 %. Starší generace je v tomto směru skutečně v nevýhodě, což neznamená, že náskok nemůže dohnat. Vyhlídka na zlepšení se však odvíjí od motivace konkrétního člověka. Zaměstnavatel bude pochopitelně váhat nad tím, zda stojí za to investovat do pracovníka, který si na nějaké novoty připadá "moc starý". Petr Víšek nicméně tvrdí, že rekvalifikace i staršího pracovníka se vyplatí, protože takový člověk si školení dokáže obohatit vlastními nesdělitelnými zkušenostmi.
ODKUD ZAČÍT - A PROČ
Zastavme se na chvíli u zmiňované motivace, která je pro efektivní uplatnění zcela klíčová. Jak potvrzuje Ladislava Fialová, partner společnosti CSP Management Consultants, v tomto ohledu jsou mezi uchazeči velké individuální rozdíly. Rozhodně nelze tvrdit, že pasivita stoupá úměrně s věkem. Některým starším pracovníkům ovšem chybí sebevědomí či potřeba seberealizace. Takový padesátník má však před sebou klidně i desetiletou kariérní vyhlídku, a tak je trochu brzo na to házet flintu do žita. Mimo jiné i proto, že vzhledem k demografickým trendům stále naléhavěji stoupá nutnost udržet starší pracovníky na trhu práce.
Mnohé firmy se dnes holedbají mladým dynamickým kolektivem. Na takovém pracovišti se ale zaměstnanci těžko naučí komunikovat napříč generacemi, což je vzhledem k celkovému stárnutí populace čím dál významnější dovednost. Mimoto, díky své znalosti občanských i pracovních práv mohou být starší lidé mladším kolegům významnou oporou. Z celkového pohledu vysvítá, že největší hodnota staršího pracovníka pro zaměstnavatele neleží ve výkonu, ale v kombinaci profesních a manažerských zkušeností. Pro jejich využití se nabízejí různé formy pracovního vztahu. Takový člověk se v určitém věku může stát mentorem či konzultantem a zaměstnavatel může jeho odbornosti dál úspěšně využívat.
KDO CHCE, HLEDÁ CESTU
I kdybychom před sebou neměli vyhlídku na to, že do budoucna bude lidí nad padesát výrazně přibývat, individuálněji pojatá personální práce může být pro zaměstnavatele velkým přínosem. Zaměstnanci nejsou jednolitá skupina, různí lidé disponují různými schopnostmi a možnostmi a pro optimální výkon potřebují odlišné podmínky. Připustíme-li myšlenku, že rozmanitý systém se vyznačuje větší stabilitou, pestré složení týmu se zaměstnavatelům rozhodně vyplatí. Namísto házení všech starších lidí do jednoho pytle je výhodnější zaměřit se na motivaci daného člověka. Cestou k jejímu posílení a využití potenciálu starších pracovníků je podpora této skupiny v dalším vzdělávání a rozvoji.
ZMĚNU NAVODÍ AKTIVITA VŠECH
Veškeré uvedené výhody nicméně nezastřou fakt, že řešení nastíněných otázek nebude snadné. Jednou z podmínek je ochota ke změně myšlení na straně zaměstnanců i zaměstnavatelů, druhou - tou hlavní - je aktivní přístup ze strany státu. Pokud nedojde k zavedení účinného systému ekonomických pobídek a podpor pro zaměstnávání a profesní rozvoj starších zaměstnanců, nemůžeme od zaměstnavatelů očekávat radikální změny. Politiku zaměřenou na posílení zaměstnanosti pracovníků 50+ musí provázet vzdělávání zaměstnavatelů a příslušná podpora v jejím uplatňování. Jednu z cest, jak pracovat zároveň se zaměstnanci i jejich zaměstnavateli, ukazuje projekt Třetí kariéra. Doufejme, že k prvním sedmi vlaštovkám v pilotním programu se brzy přidají další a personalisté se v budoucnu nebudou potýkat s přílišnými pochybami, zda stojí za to zaměstnat člověka po padesátce.
Olga von Pohl
EXPERTIS PRAHA, spol. s r. o.
Prameny:
Bariéry a příležitosti pro pracovní uplatnění pracovníků ve věku 50+, Petr Víšek, Praha 2006
Vývoj profesionálních schopností s přibývajícím věkem a způsoby jejich rozvoje a udržování, Jiří Šandera a kol., Praha 2006
Postavení zaměstnanců nad padesát let na trhu práce, STEM - Středisko empirických výzkumů, 2006
Uvedené materiály a další informace o projektu Třetí kariéra jsou k dispozici na webových stránkách www.tretikariera.cz
Case study
Východiskem jsou nové metody personální práce se starší generací. To, že se nabízejí i lepší řešení než předčasný důchod dokazuje ochota některých zaměstnavatelů se těmito otázkami zabývat. Na 30 pracovníků ze sedmi středočeských firem se zapojilo do cyklu seminářů a konzultací určených zvlášť středním manažerům a zvlášť personalistům. Tento ojedinělý vzdělávací program je součástí projektu Třetí kariéra a jeho koncepce se opírá o výsledky uvedeného výzkumu. Jednou ze společností, které se rozhodly jít v čele nového trendu, je společnost Lekkerland. HR manažerka firmy Šárka Mašková očekává, že seminář ji obohatí o praktické zkušenosti z práce se starší generací. "Doufám, že se dozvím, jak tuto skupinu motivovat, protože loajality, spolehlivosti a rozvážnosti těchto lidí si velmi ceníme."
Uvedené kvality nejsou jedinými přínosy, které, dokáží-li jich využít, jsou pro zaměstnavatele nedocenitelné. Dalším příkladem firmy, jež si to uvědomuje, je společnost Raab Karcher Staviva, kde podíl zaměstnanců nad padesát činí 27 %. Personální manažerka společnosti Renata Šutovská oceňuje u starších pracovníků globálnější pohled na věc, znalost systému firmy a také určitou opatrnost v rozhodování. Oblastí, kde jsou starší pracovníci prakticky nezastupitelní, je předávání odborných poznatků a zkušeností mladším spolupracovníkům. A v neposlední řadě je třeba zmínit aspekt, který řada zaměstnavatelů zatím nedoceňuje - takzvaný generační mix.
